第一讲：行动学习之源——行动学习理论与框架的搭建 1、我们如何进行解决问题的团队活动 1.1企业过去解决问题研讨的现状描述 1.2换一个方式来思考问题 1.3制定我们的研讨规则 1.4体验的分享和反思 案例：传统团队解决问题的弊端 应用：一二三四法则 2、新型学习模式——行动学习之源 2.1传统培训的价值传递路径 2.2传统培训的价值传递硬伤 2.3智慧逆转，基于组织整体绩效的新价值路径 2.4行动学习的价值链和概念链 2.5实用主义理解的教育理论 2.6库伯的经验学习圈 2.7组织行为学的“用、拥”理论 2.8人本主义的学习假设 案例：个体和组织心智系统图 视频：心智模式转换之旅 3、行动学习的构成六大要素 3.1悬而未决的难题 3.2互助学习的小组 3.3催化师的引导 3.4质疑与反思的过程 3.5行动中验证和巩固成果 3.6范式转换 案例：高速公路的范式转换及应用 4、行动学习的学习团队六类角色 4.1行动学习的发起人 4.2行动学习的召集人 4.3行动学习的催化师 4.4行动学习的组长 4.5行动学习的小组成员 4.6专业支撑的理论专家 案例：催化师的角色定位 第二讲：行动学习之能——催化师四大核心能力训练 1、行动学习沟通四步骤 1.1 表达者想明白 1.2表达者说明白 1.3接收者听明白 1.4接收者理解明白 2、行动学习催化师的核心技能之一“观察”技能 2.1人际沟通大饼 2.2肢体语言的寓意和催化师的对策 2.3群体行为出现不良症状时的应对策略 2.4训练和提升催化师的观察技能 训练：催化师【观察】技能训练 3、行动学习催化师的核心技能之二“倾听”技能 3.1倾听的四个层次 3.2倾听的六大要求 3.3同理心倾听的策略和方法 3.4训练和提升催化师的倾听能力 训练：催化师倾听技能训练 4、行动学习催化师的核心技能之三“提问”技能 4.1提问在行动学习催化中的四大价值 4.2催化师提问的五种模式 4.3问题的应用策略 4.4问题的应用情景训练 5、行动学习催化师的核心技能之四“中立”技能 4.1催化的过程要求 4.2通过提建议来保持中立 4.3通过提问题来保持中立 4.4通过戴帽子来保持中立 第三讲：行动学习之法——三大行动学习经典研讨方法的应用 1、行动学习的研讨方法和工具 1.1行动学习研讨方法“团队列名法” 1.2行动学习中的ORID 1.3 行动学习研讨方法“团队共创法” 1.3六顶思考帽在行动学习中的应用 练习：操作ORID 2、掌握行动学习研讨方法“团队列名法” 2.1团队共列名法的着眼点 2.2团队列名法的实施六大步骤 2.3团队列名法的体验 2.4团队列名法的“形容”感受 练习：实践团队列名法 3、掌握行动学习研讨方法“团队共创法” 3.1团队共创法的来源 3.2团队共创法的实施六大步骤 3.3团队共创法的选题 3.4团队共创法的应用 3.5团队共创法的应用分享 练习：实践团队共创法 4、掌握六顶思考帽在行动学习研讨中的应用 4.1六顶思考帽代表的含义和应用的要求 4.2六顶思考帽单帽应用的案例体验 4.3混合式的六顶思考帽的应用策略 练习：六顶思考帽在行动学习中的应用 第四讲：行动学习之果——行动学习项目的体验、设计与应用 1、行动学习项目设计的三大步骤 3.1行动学习选题与准备 3.2行动学习研讨与应用 3.3行动学习项目总结与固化分享 2、问题解决型行动学习项目五步法操作实践 第一步：现状描述、问题定义 第二步：形势评估、目标确定 第三步：系统分析、要因洞悉 第四步：创新思维、科学求解 第五步：纵览全局、精明决策 综合应用： 360度开题法、团队列名、行动学习可视化技术、团队共创、问题树、5W2H1R 、帕内斯法则、六顶思考帽，盈利矩阵、形势评估3要素、鱼骨图、TB行动计划表、关键目标设定法则、 3、行动学习的质疑反思体系 5.1对主题的质疑反思 5.2对原因的质疑反思 5.3对措施的质疑反思 5.4对目标的质疑反思 启示录：行动学习应用的高速通道（设计个人的行动学习过程） 查看详情>>

第一部分 ：理解行动学习 1.学习与发展的历史 2.行动学习定义 3.行动学习六要素 4.行动学习的理论基础 5.行动学习的六个角色 6.行动学习项目周期的八个步骤 第二部分： 行动学习中的三大核心技能 核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。 一、沟通模型四步骤 二、行动学习核心技能之一“倾听”技能 三、行动学习核心技能之二“提问”技能 四、行动学习核心技能之三“中立”技能 第三部分 ：行动学习的经典研讨工具 一、团队列名法 1.团队列名法的特点 2.团队列名法的实施六大步骤 二、团队共创法 1.团队共创法的来源 2.团队共创法的实施六大步骤 3.团队共创法的选题 4.团队共创法的应用 5.团队共创法的应用分享 第四部分 ：运用行动学习提升组织绩效 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——明确主题、设定目标 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。 1.梳理影响组织绩效的症状； 2.明确问题并确定提升绩效的有效目标。 第二步：全局思维——分析要素，明确关键 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升组织绩效目标的要素。 1.提出具体事项 2.观点归类； 3.命名组群 4.形成决策 第三步：聚焦关键——分析症状、明确关键 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 1.针对关键要素提出存在的症状 2.问题树在分析症状时的应用 3.影响组织发展的三大类障碍 第四步：形成方案——提出创造性解决方案 每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。 1. 针对要消除的症状提出有效措施 3. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。 第五步：质疑反思——对学习的过程进行反思 对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。 1.对目标的质疑 2.对原因的质疑 3.对措施的质疑 第六步：保持正向思考——落实行动计划 行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。 1.措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门） 2.明确开始与结束的时间 3.进度的检查人及检查时间节点 4.关注机遇和发展策略 5.从他人激励到自我激励 6.从自我激励到相互激励 7.摆脱个体依赖和组织依赖 8.超越期望目标 第五部分：现场答疑 Q&A 查看详情>>