【课程对象】企业中高管、绩效管理执行人  【课程目标】 1、通过实务经验分享，掌握构建绩效管理体系的基础方法  2、借助经典案例分析，了解绩效管理潜在的六大陷阱，并学会如何规避  3、学习维持绩效管理体系有效运行的必要知识，并进行实战演练  4、经过深度练习，掌握对绩效管理进行体系个性化设计的各种相关技巧  【课程大纲】  第一部分 培训开场互动  一、开场  1、相互认识  2、课程介绍  3、游戏破冰  4、氛围推动  二、互动  1、培训分组  2、订立奖项  3、课前调研 4、设置悬念  第二部分 绩效管理现状解析  一、互动讨论——﹥绩效管理的意义与发展现状思考  二、调研报告——﹥美国哈佛商学院•麦德博先生实验数据分析  三、案例分享——﹥HE地产公司绩效管理案例分享  1、角色扮演：讲述HE公司六位代表对绩效管理的观点  2、学员评价  3、观点总结  4、问题分析  四、心理分析——﹥“三方”代表的负面心声  1、员工的负面心声  2、老板的负面心声  3、绩效管理执行人的负面心声  五、总结结论——﹥绩效管理本身是一把“双刃剑”，不是“不老丹”，就是“夺命丸”  第三部分 六大必修秘诀介绍  一、问题：环境分析不合理-------混了；秘诀：辨析环境，精准定位  1、互动讨论﹥激发学员兴趣 1）绩效管理体系是否可以在不同的企业间进行移植？  2）Q公司案例引用，华为公司与Q公司的对比分析  3）总结结论：必修秘诀一  2、客观环境因素对“构建绩效管理体系”的影响分析  1）企业“经营性质”的影响 　　　　　  ⅰ生产制造 　　　　　  ⅱ技术研发 　　　  ⅲ金融投资 　　　  ⅳ零售连锁  2）企业“行业环境”的影响分析 　　　　　  ⅰ黎明前 　　　  ⅱ萌芽中 ⅲ已活跃 ⅳ待衰退  3）企业“所履历程”的影响分析 　　　　　  ⅰ起步阶段 ⅱ发展阶段 ⅲ成熟阶段 ⅳ收缩阶段  3、主观环境因素对“构建绩效管理体系”的影响分析  1）管理者自身状况分析  2）所适用的管理类型 　　　　　  ⅰ技术型 ⅱ制度型 ⅲ体系型 ⅳ经验型  Ⅴ 氛围型  3）应搭配的考核方式 ⅰ关键事件描述法 ⅱ“360度”评价法 ⅲ专业技术评测法 ⅳ数据结果判定法  Ⅴ 工作记录审阅法  4、情景实战演练  1）结合自身状况，分别为以下几种企业类型确定KPA及考核方法  二、问题：指标设置不合理-------反了；秘诀：变主为客，化个为群  1、互动讨论﹥激发学员兴趣  1）绩效管理体系运行的最大拦路虎是什么？ 2）HE公司案例引用，出纳员小王的心理推导  3）总结结论：必修秘诀 二  2、变主为客﹥改变考核内容，由“人的行为”向“企业行为”转变  1）“人的行为”介绍 　　　　　  ⅰ“态度”因素分析 　　　　　  ⅱ“能力”因素分析  2）“企业行为”介绍 　　　　　  ⅰ人力方面分析 　　　  ⅱ财务方面分析  3）“人的行为”与“企业行为”角逐 　　　　　  ⅰ从数据收集的角度 ⅱ从标准确定的角度 ⅲ从主客观影响的角度 ⅳ从结果导向的角度  v从权力均衡的角度  3、化个为群﹥转换考核对象，由“个体行为”向“群组机制”转变  1）“个体行为”介绍  2）“群组机制”介绍  3）二者的角逐 　　　　　  ⅰ从情绪影响的角度 ⅱ从责任归属的角度 ⅲ从自尊心影响的角度  4、群组考核的三道动力分析  1）“小组列队效应” 刺激员工知荣辱  2）“群组连带效应”感染员工知责任  3）“公众监督效应”激发员工知压力  5、情景实战演练  1）结合个人实际情况，尝试改善目前本人所在团队的“考核对象及考核内容” 　　　　　  ⅰ确定考核对象 ⅱ确定考核内容  三、问题：目标确定不合理-------高了；秘诀：首选俯够，倡导自主  1、互动讨论﹥激发学员兴趣  1）设置问题：正确的目标设置原则应是怎样的？ ⅰ遥够目标 ⅱ跳够目标 ⅲ站够目标 ⅳ俯够目标  2）引用名言：引用梁朝伟在电影《中环英雄》中的经典对白  2、引用案例﹥分析“跳够目标”的四个特点  1）特点一：掩耳盗铃 ——引用“外甥女存钱”的案例 　　　　　  ⅰ自欺欺人 ⅱ事与愿违  2）特点二：盲人过河 ——引用“老张学习”的案例 ⅰ基础未知 ⅱ过程难料  3）特点三：物极必反 ——引用“大学生考学”的案例 ⅰ高压抑郁 ⅱ低迷茫然  4）特点四：成功自残 ——引用“幼时应试心理”的案例 ⅰ陷入恶性循环 ⅱ摧毁潜意识  3、对比分析﹥两种常见目标设定理念的利弊影响  1）“跳够”理念对人们心理影响的过程演示  2）“俯够”理念对人们心理影响的过程演示  4、导出结论﹥目标设定的必修法则  1）目标自行申请﹥承诺力量  2）利益正反挂钩﹥不进则退  3）奖罚拉大距离﹥高度重视  4）准值适度调整﹥充分保障  5、应用举例﹥自我评定的九个维度  1）团队状态  2）环境状态  3）目标状态  6、情景实战演练  1）结合个人现状，尝试制定下一考核期的绩效目标值  四、问题：执行流程不合理-------缺了；秘诀：健全体系，标准作业  1、互动讨论﹥激发学员兴趣  1）设置问题：试描述一下“绩效管理”和“绩效考核”之间的相互关系？  2）导出结论：必修秘诀四  2、分析问题﹥不完整“绩效管理”的两种常见表现  1）体系建设过程——断章取义  2）体系执行过程——舍本逐末 3、排序训练﹥正确的绩效管理运作流程  1）互动﹥学员意见收集  2）结论﹥正确的排列顺序  4、流程介绍﹥各职能模块的具体含义  1）分析绩效现状  2）设定绩效目标  3）制定绩效计划  4）执行绩效辅导  5）实施绩效考核  6）应用绩效成果  5、情景演练  1）结合个人当前工作，绘制绩效体系运作流程图  五、问题：奖金分配不合理-------偏了；秘诀：构筑样板，密切引导  1、互动讨论﹥激发学员兴趣  1）设置问题：请列举出目前所有在用的员工激励方法，并给予主次排序！  2）总结分析：列出所有的激励方法  3）导出结论：必修秘诀五  2、分析问题﹥关于激励的心理学分析  1）情绪演变图  2）激励过程分解 ⅰ情绪激发——初期培养过程 ⅱ情绪升温——量变加速过程 ⅲ情绪引导——质变引导过程 ⅳ情绪释放——后期保障过程  3、案例分析﹥某地产公司项目组  1）找准情绪诱因  2）强化情绪升温  3）紧抓情绪引导  4）固守情绪临界  4、总结结论﹥样板效应的提出  1）展未来  2）树标杆  3）造氛围 4）兑诺言  5、连线训练﹥请搭配出最佳的奖励方式  1）奖励额度分析  2）奖励范围分析  3）奖励时限分析 4）自助式奖池计划  6、情景演练﹥自助奖池的组合应用与情绪引导  1）病患介绍  2）病患分析  3）病理研究  4）对症下药  六、问题：组织氛围不合理-------滞了；秘诀：非常沟通，驱逐情绪  1、互动讨论﹥激发学员兴趣  1）设置问题：请结合个人经历，举例说明组织氛围对绩效管理的影响！  2）总结问题：情绪积聚、沟通不畅、氛围阻滞 ⅰ向上沟通阻滞——不懂邀权，导致管理被动 ⅱ向下沟通不畅——不能授权，引致下属抵触  3）导出结论：必修秘诀六  2、解决问题一﹥向上沟通——“邀权难”的问题  1）分析原因 ⅰ领导基于“能力”的顾虑分析 ⅱ领导基于“责任”的顾虑分析 ⅲ领导基于“面子”的顾虑分析  2）对症下药 ⅰ方针——避免主观意见、仅以佐证影响 ⅱ方式——重视行事过程、关注领导情绪 ⅲ方法——说以事实根据、巧用心理技巧 ⅳ方案——做好人物分析、选用适当工具  3、解决问题二﹥向下沟通——“授权难”的问题  1）分析原因 ⅰ下属基于“公平性”的顾虑分析 ⅱ下属基于“压力感”的顾虑分析 ⅲ下属基于“执行力”的顾虑分析 ⅳ下属基于“归属感”的顾虑分析  2）对症下药 ⅰ圆桌效应——公平性 ⅱ数据效应——压力感 ⅲ释疑沟通——执行力 ⅳ恋人沟通——归属感  2）沟通优化，四种情境演练 ⅰ向上反映问题 ⅱ向下分配任务 ⅲ低绩效员工鼓励 ⅳ高绩效员工勉励  4、解决问题三﹥“斩草”——“消除”或者“正确引导”员工已有的负面情绪  1）情绪释放  2）情绪极限  3）情绪中和  4）情绪牵引  5、解决问题四﹥“除根”——完善管理，严防员工负面情绪的再生  1）互动讨论：改变管理理念 ⅰ强势“命令型”管理理念介绍 ⅱ亲和“服务型”管理理念介绍  2）典故引用：引用“清末三杰”的典故分析两种管理理念的利弊  3）案例分享：引用某公司巨大的经营变化解释管理理念的重要性  4）自我修炼：借助浮躁员工完成自我修炼 ⅰ收集员工抱怨 ⅱ确定问题员工 ⅲ征服目标对象 ⅳ固化管理模式  6、情景演练﹥结合个人亲身经历，制定自我修炼计划  1）病患介绍  2）病患分析  3）病理研究  4）对症下药  第四部分 培训总结   一、体会：我学到了什么  二、行动：自我改善目标及措施  三、总结：讲师归纳与提示  四、奖励：培训优胜奖励 查看详情>>

【课程对象】企业中高层管理者  【课程目标】 1、掌握人力资源管理四大模块的基础知识  2、学习利用人力资源管理的各种技术工具  3、了解非人资部门常用的人力资源管理知识  4、了解非人资部门和人资部门之间在人资管理方面的责权区别  5、懂得配合人力资源部门的人力管理工作  【课程大纲】 第一部分 培训开场互动 开场：讲解非人资部门掌握人资知识的重要性  1、学员思考——设问置疑，找出大家在人力资源管理方面遇到的问题  2、赛车法则——通过引用赛车法则解释人力资源管理的重要性 讨论：分析非人资和人资部门之间的责权关系 ——人资部：“技术支持与行动指引” ——非人资部：“监督执行与效果维护”  第二部分 六大模块知识讲解 1、“选”——招聘与配置  1）指导原则 用“专才”不用“全才” 用“一心”不用“二意”  2）方法介绍  ① 招聘方法及对应需求介绍  A. 媒体招聘  B. 校园招聘  C. 内部举荐  D. 人才猎头  ② 面试方法及适用人才介绍  A. 小组讨论法  B. 结构化面试  C. 行为观察法  D. 主题检验法  2、“育”——培训与开发  1）指导原则 宁“教”不“招” 择“专”弃“全” 先“品”后“能” 以“友”代“师”  2）方法介绍  ① 培训方法及对应需求介绍  A. 案例分析法 a . 案例分析培训优点分析 ⅰ教学简单 ⅱ趣味性强 ⅲ参与度高 ⅳ便于应用  b. 案例分析法培训实操方法 ⅰ案例收集 ⅱ案例筛选 ⅲ案例修正 ⅳ案例讲演 ⅴ案例讨论 ⅵ应用举例  B. 情景模拟法  a. 情景模拟培训优点分析 ⅰ具有较“全”的知识点 ⅱ具有较“深”的认知感 ⅲ具有较“高”的参与度 ⅳ具有较“强”的趣味性  b. 情景模拟培训实操方法 ⅰ剧本编写 ⅱ角色认定 ⅲ剧情演练 ⅳ情景模拟 ⅴ观众点评 ⅵ应用举例  ② 开发方法及适用人才介绍  A. 构建自循环式学习型组织  a. 原理分析 ⅰ幼学教育 ⅱ动力哲学  b. 实操方法 ⅰ先“自由组合” ⅱ再“适当调整” ⅲ后“持续监督” 　　　　　　　  3、“用”——人力规划与绩效管理  1）基于“对岗”管理的人力“规划”  ① 引言释义  A. “对岗”管理概念介绍  B. “对岗”管理应用举例  ② 工具介绍  A. “因岗”分析法  a. 知识结构分析  b. 素质基础分析  B. “因人”分析法  a. 社会经验分析  b.行为意愿分析  ③ 需求分析  ④ 资源分析  ⑤ 应用对接  A. 对接思考  B. 对接讨论  C. 对接举例  D. 对接演练  2）基于“对岗”管理的人力“任用”  ① 绩效管理体系构建  A. 背景分析  B. 体系规划  C. 流程梳理  D. 资源配置  ② 绩效管理体系运行 A. 分析绩效现状  B. 设置绩效目标  C. 制定绩效计划  D. 执行绩效辅导  E. 实施绩效考核  F. 应用绩效成果  4、“留”——薪酬福利与劳动关系  1）案例引用——通过引用C公司案例，介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况  2）学员互动——分组讨论，针对上述寻找所有可能的解决办法  3）方法推介  ① 薪酬设计方法介绍  A. 宽带薪酬的由来意义  B. 宽带薪酬的设计流程  C. 宽带薪酬的注意事项  D. 宽带薪酬的应用举例  ② 薪资发放形式介绍 A. 月薪制  B. 年薪制  C. 股权制  D. 红利制  4）个性设计¬——“样板效应”激励训练  ① 名词解释：“样板效应”的由来  A. 名词释义  B. 样板渊源  ② 互动训练：“样板效应”的设计  A. 提问  B. 释疑  C. 点评  ③ 案例引用：“样板效应”的应用  A. 病患介绍  B. 病症分析  C. 病理研究  D.对症下药  ④ 推理分析：“样板效应”的特点  A. 要奖就奖“稳”  B. 要奖就奖“准” C. 要奖就奖“狠”  5）员工关系¬  ① 组织气氛调查  A. 网络调查  B. 试卷调查  C. 结果分析  D. 成果应用  ② 改善员工沟通  A. 绩效沟通  B. 员工座谈  C. 离职面谈  D. “圆桌”会议  ③ 完善劳动制度  A. 人性化考勤制度  B. 处理好员工离职  C. 完善新员工入职引导  ④ 关注员工生活  A. 旅游度假  B. 茶话会  C. 问题员工心理引导  D. 员工抱怨收集箱  第三部分 培训内容总结  1）体会：我学到什么  2）行动：自我改善目标及措施  3）总结：讲师归纳与提示  4）奖励：培训优胜奖励 查看详情>>