一、人力资源管理的过去和未来 人力资源管理者正面临的困境 问题的根源？ 如何突破困境走向未来？ 二、人力资源业务伙伴（BRBP）解决方案 人力资源业务合作伙伴的定义 人力资源业务合作伙伴模式对企业的价值 人力资源三大支柱模型 HRCOE人力资源专业领域专家 HRBP人力资源业务合作伙伴 HRSSC人力资源共享服务中心 三、基于人力资源业务伙伴（BRBP）模式的变革 组织结构变革 HRBP（业务伙伴）架构与职责 HRCOE（领域专家）架构与职责 HRSSC（人事服务共享中心）架构与职责 人力资源管理者的角色变革 战略伙伴：StrategicPartner HR解决方案集成者：HRSolutionintegrator HR流程运作者：HRProcessOperator 关系管理者：RelationshipManager 变革推动者：ChangeAgent 核心价值观传承的驱动者：CoreValue 人力资源管理者的思维变革 向咨询师学习思考 向市场人员学习营销 向销售人员学习行动 问题研讨 HRBP模式在实践中的制约条件有哪些？ 哪些行业或者什么类型的企业不太适合HRBP模式？ 四、人力资源业务伙伴（HRBP）的能力要求及人员选拔 HRBP的能力要求 第一：理解战略的能力 第二：理解业务的能力 第三：问题解决的能力 HRBP的人员选拔 人力的来源 HRBP的选拔标准 五、人力资源业务伙伴（HRBP）的能力之一：理解战略 战略的含义及战略选择（波特通用竞争战略） 战略管理及战略落地的工具（诺顿BSC之战略地图） 企业关键业务流程、战略能力与战略岗位分析 案例分析：某公司战略能力与绩效要点分析 案例分析：某公司战略战略与战略岗位分析 五、人力资源业务伙伴（HRBP）的能力之二：理解业务 研究与开发业务流程分析 生产与制造业务流程分析 营销业务流程分析 服务业务流程分析 企业财务运作流程分析 六、人力资源业务伙伴（HRBP）的能力之三：问题解决 产生绩效差距常见原因 问题改善的常用方法和工具 鱼骨图分析法 现场问题：人机法料环 脑力振荡法 工作推动的技巧 寻求支持 项目运作与管理 阶段汇报 精彩呈现 教练引导技术 教练辅导的价值 教练辅导的步骤 教练辅导技巧 七、人力资源业务伙伴（HRBP）开展工作的五项基本原则 以终为始 精准的把握利益相关者诉求 建立业务合作伙伴关系 努力创造工作价值 用证据展示你的价值 八、建议与研讨 一个老鸟的建议：致HRBP “菜鸟”刚进业务部门的工作方法 人力资源部与业务部门HRBP的博弈与协作 问题研讨 我们现在适合推行HRBP模式吗？ 如果实施HRBP模式，我们会面临到哪些挑战？ 我们如何应对这种挑战？ 查看详情>>

一、管理者心智修炼 管理的定义和概念 管理的定义与四大职能 企业管理=人事管理 如何管人？ 人性的特点 “人力”的三种价值观 “管人”还是“理人”？ 管理者的职业修养 技术人员与管理人员的差别 人-事管理九宫格 对事不对人？ 管理的对与错？ …… 管理者的价值贡献是什么？ 二、工作目标管理 工作目标的来源与目标制定的SMART原则 梳理关键行为和指标支撑目标达成 绩效指标设计三个步骤 确定公司级KPI (Key PerformanceIndicator) 确定部门级KPI 确定个人KPI 绩效指标设计的三个基本原则 目标值设计的个要求和3大考虑要素 课堂演练 公司级KPI提炼 部门KPI分解 某岗位KPI指标输出 绩效目标的承诺 PBC（Personal Bsiness Commitment）个人业务承诺表的含义 PBC承诺表的填写样例 课程演练：季度工作目标承诺表的填写 课堂研讨 创新性目标如何管控？ 被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 三、工作计划制定与实施 工作计划制定 计划拟制的7要素 工作计划优先级的排序原则 工作计划的具体方法：季度工作计划模板、业界案例、练习 工作任务下发与监控 工作任务下发的原则与情境领导 课堂研讨：外行如何领导内行？ 工作结果控制的三控法 前控法：流程制度的执行与优化 中控法：资源的有效利用与过程管理 后控法：绩效改进的工具与方法 四、团队建设与领导 有效沟通 如何向上级汇报工作？模型、案例与演练 如何开展跨部门的沟通？模型、案例与演练 如何与下属开展工作沟通？模型、案例与演练 员工激励 激励的三个理论 激励的一个工具Q1 课堂练习：90后员工不愿意加班，怎么办？ 部属培育 学习的奥秘与训练的法则 在岗训练的两种模式 导师或教练辅导 学习资源与学习技巧 课堂研讨： 如何开展知识管理以促进人才发展与组织发展？ 如何开展人才梯队建设？ 五、交流与分享 查看详情>>