一、目标管理：引入、概念与案例  如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标你将一事无成；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。  什么是目标？  一起来思考：经理人在工作中的困惑  为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？如此等等，还可以举出很多，我们思考过没有问题到底出在哪里？  故事与案例  白兔子赛跑的故事  石匠寓言与经理人目标  明确目标的重要性：分组步行  别让问题挡住目标：猴子捡芝麻丢西瓜  短期目标与长期目标：上大学与打工、鸬鹚捕鱼  一起来思考：目标的重要性，什么是目标管理？  总结：目标管理（MBO）的真谛  彼得•德鲁克目标管理的提出  目标管理的概念。管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”  目标管理的真谛  目标管理可能存在的问题  二、从通用电气的目标管理看目标管理的程序与原理  GE的目标管理：MBO是一项精细化的管理系统工程  MBO是企业的一项基础管理工作；  MBO是绩效管理系统中的硬系统；  MBO是一张精密的网；  MBO是一把手工程；  MBO是企业与员工的旗帜；  MBO有管理，还有机制。  看一个幻灯片：GE的目标管理  从GE的目标管理引发的思考？  目标管理的程序  目标的制定  目标的分解  目标的实施  目标的考评与奖惩  目标管理的基本原理  系统原理  控制原理（自我控制）  激励原理  参与原理（授权的艺术）  目标管理的六大特征  上司和下属共同参与制定  下一级的目标必须与高层一致  设定的目标必须是符合SMART原则  关注结果  及时的反馈和辅导  以事先设定的目标评价绩效  MBO与PDCA循环  案例：目标管理卡  案例：目标管理何以“迷失方向”  三、目标管理：目标的制定与分解  目标制定的三大法则  黄金法则（二八法则）  SMART法则  承诺法则  案例：北斗公司刘总的目标管理  目标制定的关键：双向沟通  目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分  管理沟通：痛则不通，通则不痛！  如何进行有效的目标沟通？  如何召开高效的目标会议？  尽可能让目标科学，确定共同的目标：团队目标沟通  不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通  不要让目标打架：团队之间的目标沟通  实战练习：公司营销、运营、财务、行政人力资源系统之间目标的协调，部门目标协调的评价？  目标制定的程序  上层目标：有效解码  团队（部门）的定位  团队（部门）的主要业绩领域  分析成功关键因素  参考目标负责制定工作目标  目标的实时调整  实战练习：有效的目标的制定与分解  讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？  四、目标管理：辅导与实施  目标执行力  充分有效授权：自我控制、自我激励——有效解码  随时紧跟（走动式管理）——及时汇报  及时总结——不断改进  兑现承诺，及时更换不合格的人选  目标实施中如何进行有效授权  授权的艺术：做你自己该做的事情  授权的五个层次：不同员工/下属的授权  经理人：下属搞不定的自己亲自操刀  经理人目标实施的责任：随时、随地的辅导和激励下属  自我成功的总结与复制  不要只注重结果，忽略了好思想  只有下属能力的提高才可能实现更好、更高的目标  如何辅导、培训和激励下属  员工激励：皮革马利翁效应  员工激励：只有你能理解我  现代经理人的定位：仆人、教练与支持者  五、目标管理：总结、评价、奖惩与改进  陈安之：失败是成功之母是错的，只有检讨才是成功之母！  如何进行目标实施的总结与评价（成果考评）  自我总结  团队总结  团队间互评  上级评价  有效召开总结会议  结果的运用：有效的目标奖惩  PDCA循环：制定目标改进计划  总结：目标管理与学习型组织的愿景目标  总结：怎样奖励有效的目标管理制度和机制  研讨：两天的学习你学到了什么  最后练习：制定提高目标管理能力的目标 查看详情>>

第一篇：战略人力资源管理（观念篇，2小时）  企业人力资源与人力资源管理  企业人力资源管理的角色  战略导向的人力资源管理5P-S体系  战略导向的人力资源管理价值链管理  第二篇：战略绩效体系设计（实战篇，6小时）  绩效管理发展的四个阶段  传统的绩效考核  目标管理  KPI  BSC  实战：如何设计绩效管理体系  怎样确定愿景、使命与目标  怎样通过宣传沟通来达成共识  怎样设计和确定KRA和CSF  如何设计绩效指标KPI(业绩和能力)和目标  短期的和长期的  团队的和个人的  成果的（滞后）和驱动的（超前）  如何进行绩效辅导实施  如何进行绩效考评、沟通（面谈）反馈  绩效改进－PDCA  绩效管理与企业人力资源管理其他领域的关联  绩效管理咨询实例分析  第三篇：战略薪酬体系设计（实战篇，5小时）  为什么设计薪酬要从企业战略角度考虑？  薪酬设计体系的基本命题－价值链管理  哪些是企业的价值因素（价值定义）？  是谁创造了价值？  创造了多少价值?  如何分配价值?  薪酬体系设计－四叶价值评价模型  市场价值  岗位价值  能力价值  绩效价值  实战：绩效导向的薪酬设计  薪酬的三大部分  岗位工资  绩效奖金  年终奖金  岗位工资评价什么，如何发放？  绩效奖金评价什么，如何发放？  年终奖金评价什么，如何发放？  如何发挥三者的整体效应？  你了解年薪制吗？  薪酬咨询实例分析  第四篇：总结与提问（总结篇，30分钟）  您是怎样理解现代企业人力资源管理的？  您现在是怎么样理解现代企业绩效薪酬管理的？  您知道如何设计现代企业的绩效薪酬体系吗？  您还有什么问题需要解答的？ 查看详情>>