模块构成 A模块：《核心管理技能与领导力》——以事为本之有效管理方法——2天 第1单元 刀尖理论——达成目标是硬道理 企业的刀尖：效益是硬道理38 管理的刀尖：达成目标是硬道理40 如何达成目标42 管理=自理+代理47 管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理50 企业治理与利益管理——激发员工的自动自发93 管理者的刀尖：目标大于一切61 企业动力学理论63 第2单元 有效管理8大要点——掌握有效管理方法 1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性321 2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”324 3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程328 4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起330 5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要333 6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化335 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理339 8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？342 第3单元 聚焦目标——以事为本的有效管理 以事为本——走出“以人为本”的误区49 聚焦过程和结果——走出行政化误区53 判断≠事实——走出长官意志的误区57 基于事实、讲究证据——走出人治的误区60 量化管理——走出经验主义的误区62 抓住接口——走出“精细化”的误区65 交集与交接——“外行”如何管理“内行”69 第4单元 有效目标分解——落实目标的技术 目标分解与工作能力93 有效目标分解96 WBS——世界性的目标（任务）分解工具99 第5单元 绩效管理——把公司的事变成他自己的事111 绩效管理的意义——为自己做事111 要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113 要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116 要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI120 要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121 要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124 误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125 第6单元 制度与稽核管理——管理改善与标准化57 管理者与制度建设57 要点1：制度设计的参照系——人性下限58 要点2：要求合理——如刀尖60 要点3：书面化——明确界定62 要点4：可检查——基于事实、讲究证据63 要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分67 要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力68 要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70 要点8：严格执行——循序渐进、持续改进72 第7单元 强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织 问题提出：为什么要强势？143 什么叫服从——不求口服心服145 主管很难让手下口服心服147 什么是霸气149 目标共享——看在目标的份上151 为什么管理技能中应该加上霸气153 “霸气”——管理者“强势”心理建设154 “霸气”的导入156 选择=权力——危机意识管理：改进的动力157 第8单元 危机意识管理——激发自动自发134 什么是危机意识管理134 奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136 危机意识管理的目的141 如何进行危机意识管理142 危机意识管理真的可行吗145 专题 实战问题研讨与互动 B模块：《组织建设与领导艺术》——以人管事之有效管理方法——2天 人性有何规律？如何成为人性的主人？管人有哪些基本要点？——这是本讲要回答和解决的问题。 团队与个人有何不同？如何打造高绩效团队？现代管理技术如何与传统管理手腕相结合？——这是本讲要回答和解决的问题。 第1单元 人性透视——直指人心：认识被管理者 引例：管理有效性——从摩擦力到推动力202 人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术 被管理者：“直指人心”——变你要为他要203 管人怎么管——管理者与被管理者的互动207 管理的靶心是人性、人性的核心是需要210 尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感214 弱势群体与弱势心理——感动式领导217 “感情管理”可以降低成本220 愿景管理——调动人心的软技术 人格博弈与操纵222 员工的多种类型65 员工的成熟度——能力与愿力71 人的四种行为风格73 心境领导与人性驾驭76 人类行为的后台逻辑78 用人要点85 第2单元 领导力与人格魅力 公关意识与人际敏感性——情商17 领导者权力29 领导力分析32 如何提升影响力40 如何提升威信、塑造权威43 领导技巧的层次48 好领导的标准——领导者的品质50 领导魅力基础——领导者特质理论57 领导修炼——如何做一个好领导60 第3单元 领导模式——管理者与被管理者的互动 领导风格93 权变理论101 情境领导模式107 新官上任112 第4单元 沟通之道 经理人与沟通203 一般性人际沟通要点205 管理与组织沟通要点213 倾听215 提问219 反馈与确认221 沟通原理222 第5单元 激励之道 激励的意义227 激励着力点——从需要开始229 激励指导思想——有关理论模型232 激励手段244 有效激励的原则256 第6单元 教练技术——训练个人 职业经理人与教练技术263 培训（Knowledge）——传递经验、知识和思想的捷径266 劝导（Attitude）——引导人们愿意做270 训练（Skill）——指导人们如何做273 训导（Habit）——如何处理员工违规276 辅导（Intigrid）——手把手的教导方式278 慎用批评281 从批评到反馈284 从反馈到对话——通过对话的训练288 特殊的训练情况——教练训练管理法的实际运用293 第7单元 授权之道 管理者需要授权——管理是通过他人做事182 正确认识授权——授权不可怕185 授权的焦点——授权与权力分解190 如何授权——授权的四个步骤194 授权策略：现实的手段——如何授权而不失控？198 第8单元 团建技术——打造团队 引子：没有完美的个人，只有完美的团队295 把群体打造成团队（群体的互动）296 使群体成为高效率的工作团队302 下线和起点——从处理好冲突开始306 追求结果——提升士气、打造致胜团队314 群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹323 成长无极限——创建学习型组织325 组织建设与团队管理——构建金牌团队 专题 实战问题研讨与互动 C模块：《问题解决与管理技术》——以事为本之有效管理方法——2天 管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？——这是本讲要回答和解决的问题。 如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？——这是本讲要回答和解决的问题。 第1单元 管理目标发现——能动的管理者 问题意识77 维持79 敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？181 改善——打造发现问题的火眼金睛81 改善观念87 管理目标设定89 第2单元 目标体系锁定：KPI——关键绩效指标117 岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂117 KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系118 KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户122 KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营125 第3单元 管理的职能——计划能力 计划的概念127 评价环境的技术130 预算132 作业计划工具133 作业计划139 计划制定143 第4单元 管理的职能——进度控制 工作追踪的意义146 如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧149 进度督促技巧151 进度控制技术152 专案跟进155 高级工作跟踪技巧157 控制原理161 控制的焦点163 第5单元 时间管理管理技术 做个干练的主管：时间管理319 时间与人生320 时间管理理论与方法326 战略性时间管理——提高单位时间价值329 战术性时间管理——提高时间利用率339 单元思考题345 第6单元 会议管理技术 职业经理执行力与会议297 会议准备300 会议召开305 会议主持308 出席会议313 会议发言316 会后跟踪318 第7单元 主导——掌控局面的策略 管理是一种理性干预167 什么叫主导——骑马与放羊之别169 如何主导171 强势主导：一竿子插到底173 主导的运用案例177 主导者——用心第一：管理者“关心与用心”训练177 第8单元 精明干练——管理者核心能力打造 EQ&精明：中国式情商——从技术走向管理 管理者风格打造——干练184 管理者风格打造——到位192 管理者风格打造——个案突破197 提升执行力200 精明干练——自我管理与执行力提升74 专题 实战问题研讨与互动 D模块：《职业心态与角色认知》——有效管理之从我做起——2天 第1单元 主动进取、从我做起——做个成长型员工 我做故我在：创造自我+自我创造 1、婚恋讲缘分吗？——命运拽手上：“把恋爱当做一个项目来做”15 2、国骂TMD的由来：是妈妈的还是你自己的15 3、不要“领导赏识”而要“自我推销”17 4、泽尧主谓宾理论——力量从我发出18 5、“我做故我在”——从我做起18 6、好书推荐19 7、超值+增值：本书辅助阅读资料——李泽尧网上精品推荐19 人是自由的——对自己负责178 我的地盘我做主——阳光心态、积极人生181 成败论英雄——成熟人格：没有怀才不遇183 主动进取——化被动为主动185 做个拼命三郎186 目标与聚焦——梦想与激情187 第2单元　友好合作积累打造成功 情景片段（） 小时候，母亲曾教导我：“口水吐在脸上擦了就是！”你们如何看待这句话？ 甲：不对，做人不能太过忍让。 乙：现在讲究的是人权， 李泽尧老师：听众你呢？——先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。 一．互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？（） 二．不与人斗、与自己斗（） 三．你不发文我发文（） 四．“积累打造成功” （） 能力自问：路在脚下---如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现 第3单元 责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工 何谓责任与担当190 何谓敬业——目标大于一切、目标坚持者192 何谓服从——体制内发展的必要成本195 接受委托——对上负责、服从上级198 把事做好——事本位、服务下工序199 差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性200 做事到位——达成目标是硬道理201 优秀员工的特质——执行力团队的表现203 选择与责任203 第4单元 角色认知——背负职业使命269 接受委托——对上负责、服从上级269 把事做好——事本位、服务下工序273 正确定位——管理者做什么275 角色扮演——如何做好管理277 第5单元 职业心态——全力以赴279 职业心态的几个基本要点279 公司利益出发——放下自己279 工作敬业——什么是责任与承诺280 做事到位——达成目标是硬道理282 主动积极——扮演企业发动机286 精明强干290 做个拼命三郎——对自己负责292 误区克服294 第6单元 强者逻辑——市场化生存：强势经理250 案例：人不可以没有信仰吗？250 强者与弱者之别251 现实与务实254 强势心理基础——强者逻辑254 强者的后盾——霸气者的生存基础和理念259 市场化生存——刀尖上行走261 人格脱落——放下面具264 不怕得罪人265 第7单元 强势管理——营造服从氛围148 问题提出148 什么是霸气150 为什么管理技能中应该加上霸气153 “霸气”——管理者“强势”心理建设154 “霸气”的导入158 领导力与强制力160 第8单元 强势管理与高绩效组织 引例：“父母可以打孩子吗？”226 问题提出：为什么要强势？226 什么叫服从：按公司的目标走——不求口服心服229 主管很难让手下口服心服233 什么是霸气236 接口——制度执行中的强势管理238 目标共享——看在目标的份上240 为什么管理技能中应该加上霸气242 “霸气”——管理者“强势”心理建设244 “霸气”的导入245 选择=权力——危机意识管理：改进的动力247 结束篇：成长路径——内功修炼：生涯管理270 珍爱自己、打造人生270 职业生涯突破与人生积累273 财富是能力的函数——用能力拥抱未来277 能力是知识的函数——内功修炼、成长无极限280 知识是时间的函数——经验和智慧来自勤奋282 成长路径与成功模式283 心态、眼神、目光与命运286 投资自我288 人格修炼：引爆能力——职业生涯瓶颈突破239 专题 实战问题研讨与互动 查看详情>>

序篇：绩效考核相关问题概述 9 绩效考核——利益分配的依据：工作要有标准 9 引子与思考：基本工资由什么决定？ 9 企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？ 9 案例：老板的烦恼——工作要有标准 10 李氏工资模型：行情工资≠实绩工资 10 入职后的工资转型 11 基本工资由基本工作决定 11 经典案例运用：资格老、工资高的员工不做事，怎么办？ 12 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 12 释疑：最低工资不能扣？ 13 缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 14 管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力 14 案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？ 14 案例：如何让员工有持续的工作热情？ 15 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 15 开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来 16 利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 17 管理第一要务：搞好分配——组织以利益为纽带 17 人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明≠精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21 中国企业绩效考核解困之道：李泽尧中国式绩效考核做法 22 绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览 22 建议推行模式及中国式绩效考核做法 24 中国式绩效考核企业操作体系建立 25 中国式绩效考核有何特点 25 中国式绩效考核的思想和做法 26 中国式绩效考核实施参考模板 26 第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变你要为他要 27 以人为本、打开心门——变你要为他要 27 晋商的身股——如何激发员工的自动自发 27 如何“打开心门”：制度、要求要与钱有关 27 如何让他“关心工作” 29 案例：出租车的表跳，我的心跟着跳！ 29 什么叫关心 30 心疼才会关心 31 没有关心就不可能有用心 31 工作关心系数=收入对业绩求导 32 案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗 32 案例分析-1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩 32 案例分析-2：数学表达答案——酬劳系数：收入对业绩求导 33 引申：工作关心系数——收入对业绩求导 34 基于人性的工资结构设计原理 35 案例1：如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 35 案例2：不拿基本工资，就是自己做老板 35 案例3：如何让手下保持工作热情? 36 对策：管人的灵魂：Y=k×+b 37 广义绩效考核——责任和利益精细化 38 工商文明与法治观念——绩效考核是一种劳动合同 38 广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 39 组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 39 组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 40 延伸：如何培养集体主义 41 何谓绩效管理 41 什么是绩效管理？不要理论 ！！ 说的白话一点 41 绩效管理的本质：责任和利益精细化 42 利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 42 第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理 43 管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点 43 管理的焦点：过程和结果，目标与手段 43 ZY管理模型——企管的焦点：管理的一个中心、两个基本点 43 ZY管控模型——制度的焦点：企业的三个控制环节 44 过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别 45 管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性 46 过程-结果关系与工资结构 47 要与不要之间——管理者自我管理 48 目标坚持者——唐僧是个优秀的领导者? 48 管理者“要”的强度 49 “我做故我在”——从我做起 49 让管理者“要”：如何完善管理者责任 50 从“我要”到“他要” 51 从管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51 管理有效性——从摩擦力到推动力 52 管理者与被管理者之间的“界面” 53 何谓有效管理——尖刀理论：达成目标是硬道理 54 通过“有形”打造“无形” 55 企业文化建设“两步走” 56 尖刀理论：有效管理之执行力模型 57 绩效是什么——走出传统绩效概念的误区 57 质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补 57 个人凭能力走遍天涯，员工靠业绩获得承认 58 问题讨论：能力是员工“他们家自己”的事？ 58 案例：市场难度不同，绩效怎么考？ 59 引申：李氏绩效定义 59 第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰 61 引子：“做太太的不宜天天把丈夫拿去同别人比” 61 赛马与相马之别 62 引子：招聘的两道“工序” 62 问题焦点：考核是赛马，还是相马？ 62 区别绩效考核与人事考评——需要厘清的几个概念 63 考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 64 问题焦点：考核人还是考核工作 64 对“德能勤绩”的反思——绩效考核的重点是过程和结果 65 聚焦于“人”——有人把“绩效”与“业绩”分开 65 判断≠事实：基于判断叫考评，基于事实叫考核 66 案例：谢亚龙怒称女足为三无产品 66 案例：新加坡球员没有斗志？ 66 结论：主观评价往往只能靠拍脑袋 66 判断≠事实：能力和态度只能被判断 67 基于判断是考评，基于事实才是考核 67 概念区分 69 区分：绩效考核与人事考评 69 区分三个概念 69 区别绩效考核与人事考评 70 用途不同，所以周期不同 71 案例：北电的绩效管理案例评点 71 结论：绩效考核与人事考评之别 73 人事考评之“困” 75 案例：人事考评是怎么“考”的 75 主观评价之误 75 相马性质的“人事考评”容易令人反感 76 梦魇：“考评”无法避免的误区 76 对策——人事考评之“解困之道” 76 人事考评的本质——用过去推断未来：相马有风险 77 引子：结婚是赌博？因为：判断有风险 77 何谓判断：用过去推断未来 77 人事考评范例 77 从中国式绩效考核的眼光看来 79 第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标 80 管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划 80 案例：如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 80 不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 81 运用：党、政、工、团的考核 83 职业经理核心能力——解码能力 83 案例：何谓“凝聚力”、“战斗力”？ 83 解码能力与问题解决能力：目标-手段 84 管理者的两种能力：策划与计划 84 策划与计划对比 85 企业的核心竞争力在哪里？ 86 管理者的核心能力 87 从纵向目标分解到横向流程衔接 87 自上而下的目标分解与有效性和规范化 87 业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 88 流程——↓对领导的依赖性 88 管理怎么做——管理者与被管理者的互动 89 现代企业制度与委托-代理关系 89 管理=自理+代理 90 自理靠心力，代理靠法制 91 管理=买卖+合作 92 从自理（管理过程）到代理（验收结果）：经理的角色转换 92 案例：没有书面表达=没有标准 93 绩效指标是什么——聚焦管理目标 93 做管理如同做人：有目标才有仗打 93 管理者目标发现与确认 94 KPI如何做——KPI拟定要点说明 95 目标与绩效——针尖对麦芒 95 KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系 95 目标与绩效 95 平衡记分卡对KPI设计的启示 96 KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 97 组织是一张由工作链条组成的网 97 岗位是一个或多个角色的组合 97 绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 98 第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果 99 “外行”如何管理“内行”——基于可交付成果：抓住接口不放 99 引子：李老师，您明天早上几点起床 99 “流程分析之李氏双轨模型”案例：客户不必为无关的部分等待 100 “流程分析之李氏双轨模型”案例：公司流程与个人流程 100 聚焦过程和结果——中国式绩效考核 101 出发点过程结果模型 101 出发点难以被考核 102 问题与对策：多做事多犯错得低分怎办 103 问题与对策：打分主观怎么办—— 103 过程与结果的关系决定了考核的重点 103 以结果为导向的中国式绩效考核三种模式 103 结果导向的观念 104 过程代替态度、结果代替能力 105 聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任 105 利益驱动与拉动——何谓职责：领导放心+客户满意 105 职能部门考核——协助领导稽核：领导放心 106 能表达、说得清的就考核 107 量化的本质——结果有标准、过程有规范 107 案例：师傅带徒弟——何谓经验主义 107 量化的本质——工作要求明确化 107 量化的思路——ZY三部曲 108 公司的“要什么”体系：工作内容+标准 109 量化的本质与管理的本质 109 “量化”与岗位职责——岗位职责要点说明 109 能管理＝能测评；能测评＝能管理 110 难以量化的如何量化： 110 扣分发——反向纠错法 110 写出你的广义客户及服务承诺 110 写出你的广义厂商及服务要求 111 职能部门的考核——管理= 维持+改进 111 服务部门的量化 111 说不清楚怎么办？——打分要依据：何谓标准？ 112 怎样才叫可以管理 112 问题互动 113 第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略 114 绩效管理深度的发展模型 114 第1、2、3级 年终评比、工作总结、总结评比型 114 评比案例：季度之星 115 “评选年度优秀员工”是考核还是考评？ 115 总结评比指标——工作质量总体评价 115 第4级 绩效评估型 116 绩效评估型的特点 116 典型做法——案例：主管打分表 117 绩效评估变人事考评的案例 118 评分标准：90分优秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120 绩效评估一般性流程 120 绩效评估——人事考评常见指标 120 个人能力评价指标 121 工作行为（态度）评价指标 122 传统绩效评估方法不足 124 第5级 目标责任状 124 目标责任状一般格式 125 案例参考：研发部xx年年度目标责任状 125 案例参考：计划部xx年年度目标责任状 126 第6级 目标考核型 127 目标考核的依据 127 实施目标责任制的几个环节 127 锁定目标、抓住主线条：KPI——关键绩效指标 127 业绩指标的基本维度——从结果面反推 128 组合考核模型 128 KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办 129 目标考核项目设计要点 129 目标考核容易出现的问题 130 实例1：执行副总经理 130 实例5：制造部经理 131 基于目标的绩效考核实用模板 131 第7级 人事考评型 132 运用案例——问题互动 132 360°全员考核 132 人事考评=绩效考核+综合评估 132 传统绩效评估方法——人事考评打分方法总览 133 雇员比较系统 134 尺度评价表法（Rating Scale Method） 135 行为定位等级评价表（BARS） 136 行为观察量表法（BOS） 136 关键事件法（Criticai Incident Method） 137 全视角绩效评估系统 138 第8级 业绩管理型 139 案例：摩托罗拉公司的绩效管理体系 139 第9级 中国式绩效考核 141 第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点 142 实施要点 142 考核工资或浮动工资的确定方法 142 正确看待绩效考核的“公正” 142 利益捆绑：财务经理的问题 143 结果导向 143 绩效考核为什么要直线部门主管负责 143 循序渐进与个案突破 144 广义绩效考核——有与无之间 144 中国式绩效考核的一般步骤与要点 146 业制度设计与推行的一般原则 147 企业管理与社会治理的若干要点 147 政策不等于制度——制度要有约束力 147 制度执行的两个相关 148 制度有效的八个要点 148 推荐阅读：作者《中国式制度管理》 149 第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答 150 真的难做吗？ 150 行内流行说法——谁搞谁就死？ 150 对策：合理定位绩效考核 150 被当作洪水猛兽: 绩效考核之困 151 对策： 认识绩效考核的敏感性 151 绩效考核的核心目的不清楚 151 绩效考核为什么那么难做？——原因与对策 152 原因1：高层不了解绩效考核 152 对策：总经理亲自主导 153 原因2：概念模糊——“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 153 对策：从“非人绩效考核”开始 155 问题3：铺的面太宽 156 问题4：震撼力不足 156 问题5：盲目学习跨国企业之误 156 生存压力与“中国式”企业 158 超越国界的中国式绩效考核 158 “中国式”企业与“中国式绩效考核” 159 越俎代庖：绩效面谈是人力资源的事吗？ 159 谁说所有的人都反对绩效考核？——极具说服力 159 问题释疑 160 问题互动： 160 主管把他手下都打满分怎么办？ 162 实施绩效管理需要什么条件？ 162 运用案例（案例提供：灵灵鼠）： 162 不同部门之间绩效考核公平性问题与对策 164 相关人员压低目标怎办？ 165 研发人员的绩效考核 165 如何控制企业、项目式组织的加班费 165 不要轻易地说别人“不行”？ 166 强制排名没法做吗？ 168 问题与思路 169 委托代理关系——理解绩效考核的本质 169 责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 169 绩效考核的目的是什么呢？ 170 李泽尧：绩效考核案例分析——国企考核问题何在 170 专题讨论：如何留住创造型&事业型人才 172 问题：“因人设事”还是“因事设人”？ 172 企业动力学理论：发动机与被驱动 172 “企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 173 人力资本与战略性人力资源管理 174 利益不对称：企业做不大的本质原因 175 对称式管理与非对称式管理 176 彻底解困之道：从资本主义到人本主义 176 第9单元 小组讨论、模版参考、实战演练与问题互动 查看详情>>