一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、 认识人性需求与绩效管理的关系 1. 人性有哪些需求可以被应用于绩效管理? 2. 个人被职场所需要的三种价值? 3. 这三种价值如何进行那些不同的评鉴? 4. 如何依据个人价值面展开<职场个人价值评鉴>? 5. 各种价值评鉴的设计原理? 三、 绩效管理的评鉴项目 1. 如何从职务中析出可评鉴项目?各评鉴项目如何评估重要度? 2. 绩效目标不能只有<KPI结果>目标, 更重要的是<过程绩效>结果。 3. 非评鉴的项目该如何处理? 4. 各种不同绩效,各由谁来评鉴我? 5. 不同复杂度职务如何定义评鉴项目数? 6. 组织目标如何应用于个人绩效目标? 7. 长期目标该不该列入个人评鉴项目? 8. 如何简单完整有效的设计绩效评估系统? 四、 结果绩效评估作业:KPI绩效 1. 如何针对各不同族群定义不同的价值评鉴方式? 2. 各种评估表如何设计与应用? 3. KPI长期目标如何将之进行短期KPI结果的评鉴? 4. KPI结果的统计与<平准化>处理技巧。 5. 如何将团队KPI绩效与个人KPI绩效进行<响应化>处理? 6. 如何进行KPI整体排名? 7. 全年各阶段KPI评估结果如何统计? 五、过程绩效评估作业: 过程绩效 1. 有哪些成果或平台可以作为<过程绩效管理>的依据? 2. 过程绩效管理平台的运作模式? 3. 过程绩效管理表格设计是关键? 4. 如何透过程序引导成员追求过程绩效? 5. 过程绩效长达一年,该如何简化又有效的统计? 6. 过程绩效如何展开评比? 7. 如何经由<过程绩效管理>增进<结果绩效>? 8. 如何经由<过程绩效管理>提升部属解决问题的能力? 六、职能评估作业 1. <职能评鉴>的目的与<组织目标>的关系? 2. 职能评鉴表如何依据<族群区隔化设计>进行评鉴项目规划? 3. 由谁来进行职能评鉴是主要成败关键? 4. 职能评鉴结果如何统计才不会失真偏颇? 5. 职能评鉴与绩效评鉴的比重? 6. 如何借助系统处理职能评鉴? 七、如何结合绩效评鉴与职能评鉴 1. 全员排名法的处理技术 2. 2 *1/3的应用技术 3. 双序九宫法的操作方法 4. 如何析出九宫五行的结果 5. 如何掌握好九宫五行机制的目的?(让绩效结果成为一种可追求的价值)。 6. <正确的淘汰机制>是绩效结果有否被正确使用的关键 7. 部门成员都很好, 如何避免定量式淘汰? 八、评鉴结果的应用 1. 一般主管都不敢进行绩效面谈的原因? 2. 如何掌握绩效面谈四步骤法?避免绩效面谈变成绩效争议? 3. 如何的评比才能确认优秀绩效? 4. 绩效结果的奖励处理技巧? 5. 各种评鉴结果如何加以应用, 才能产出更好的绩效管理结果? 6. 如何规划绩效评鉴结果之人才应用机制? 个案讨论: １. 王课长的迷失 ２. 纳入职能评鉴项目的讨论 ３. 九宫五行的应用 ４. 绩效结果的人才应用讨论 交流时间: 任何有关任何绩效评估机制的相关困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案 查看详情>>

一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、 了解人力资源特性 1. 人力资源的各种特性与应用机会 2. 人力资源与企业资源的相关性 3. 主管如何因应部属人力资源的消长变化 4. 正面因子如何应用于人力资源 5. 人力资源可极大化增值的方向 三、用人主管的人力资源管理范畴 1. 企业资源的Johari Window 2. 人力资源部门的管理范畴 3. 人力资源部门与用人部门的人资管理分工 4. 用人主管的人力资源管理范畴 5. 基、中、高各阶层主管的三筹管理范围与涉入比重 6. 人力资源的经营, 需要先建立那些重要基础 四、 用人单位的人才甄选 1. 目前多数公司选才的迷失与执行失错的现象 2. 用人单位面谈前须要准备那些环境与物具? 3. 如何发掘解应聘者的真正需求 4. 用人单位如何做好接触、提问、发觉、确认、好感等技术 5. 如何将市场双选情势转化成公司选人优势 6. 如何进行薪资谈判 7. 如何让他愿意来报到 五、职中用才技术 1.如何协助新进部属导入职场?如何规划与执行<辅导员计划>? 2. 部属新入职场的蜜月期要给多长,蜜月期过后如何推进他的能量? 3. 如何创造一个部属喜欢的管理环境? 4. 从XY理论的应用触发他的贡献意愿? 5. 主管协助部属成功的五期用才法? 6. 激励管理在管理中的应用 六、培育与发展技术 1. 从培养团队文化到个人人格调整的方法 2. 职能差距的评估与差距填补技术 3. 如何对部属进行潜能的开发与促进 4. 促进部属自我成长的四种机制 5. 多能工储备对组织的利弊分析?该如何应用? 6. 如何协助部属规划<自我职业生涯成长方案>匹配<企业晋升机制>? 七、主管如何进行人才保留 1. 目前常用的留才方案, 其优缺点如何适用于自己公司? 2. 部门如何确认人才? 企业如何确认人才? 3. 人才评鉴机制的设计与应用。 4. 组织规划与晋升机制的运用如何套用于企业人才保留计划? 5. 如何展开本科硕士生的价值观重塑、自我能量发展、与匹配企业人才留任。 八、淘汰(辞退)处理技术 1. 认识淘汰(辞退)的风险管理与法律条件。 2. 年度考评淘汰机制是企业既要又痛的双面刃, 应当如何规划与操作才能有效? 3. 淘汰(辞退)处理前必须要有的事先作业与准备事项? 4. 淘汰(辞退)管理必须依循的四个步骤? 5. 参与淘汰(辞退)作业的单位分工与作业程序管理? 6. 如何运用淘汰(辞退)面谈降低淘汰(辞退)风险? 7. 淘汰(辞退)后返厂的开放与管理。 九、日常人事问题的解决技术 1. 员工请假准也很难、不准也不是。该如何做可以双赢? 2. 员工动不动就提出离职!如何避免辞工变成员工的法宝主管的烫竽? 3. 员工常常计较不公平 4. 员工不愿意接受分配工作 5. 部门内出现很多小团队 个案演练: １. 面谈演练(含接近、面谈、薪资谈判、结束通知) ２. 员工请假的处理 ３. 绩效九宫化 ４. 辞退面谈操作 交流时间: 任何有关人力资源管理的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案 查看详情>>