第一章：变革——企业持续发展的必然 现代社会环境的变化趋势 哪些因素导致企业产生变革动机 电脑驱动盘的故事（视频案例） 【讨论】你对变革与企业生命曲线关系的理解 第二章：变革过程中的角色认知 领导伴随着变革而诞生 领导力是变革的驱动力 【管理】与【领导】的差异 对【管理】与【领导】的思索 【管理】建立秩序 【领导】产生变革 管理强，领导弱的企业行为表现 领导强，管理弱的企业行为表现 约翰科特教授的领导理念 变革形式下的企业领导力需求 第三章：变革意识 ——阻碍变革的思维 斯格托马（盲点）—— 思维局限 集注与排斥—— 关注点的偏移 舒适区—— 拘泥于古法 创造性回避—— 逃避现实 强化/固化—— 经验主义 ——变革失败的原因 变革失败原因1：过于自满 变革失败原因2：独木难支 变革失败原因3：低估愿景的力量 变革失败原因4：对变革的愿景传播不足 变革失败原因5：没有扫清变革的障碍 变革失败原因6：没有步步为营 变革失败原因7：过早地宣布胜利 变革失败原因8：忽略了将变革融入企业文化 第四章：推动变革的原动力：领导力 —— 信誉：变革领导的基石 领导可信度的评价三标准 信誉领导者的四种品质 有信誉的领导者，下属的可能性 无信誉的领导者，下属的可能性 老子的领导哲学 —— 变革领导者的三种行为 苹果电脑的崛起（视频案例） 领导者行为的自我剖析 行为一：明确方向 明确目标、方向将带来什么？ 领导者明确方向的前提——明确自我理念与信条 明确理念对于员工参与变革的影响 产生共同理念的功效 明确方向的原则（约翰科特教授的讲解视频教学） 计划与明确方向的区别 明确方向须关注的要点 罗马双面神效应 领导对未来与现在的趋势 明确方向的三层次 明确方向所需的思维 有效目标、方向的特质 思索与练习 行为二：整合相关者 勇敢的心（视频案例） 清楚表达目标，下属的反应 整合相关者的要点 整合相关者的行动 组织与整合相关者的差异 整合相关者的原则（约翰科特教授教学视频） 领导者【思维】与【行为】的背离 领导者的问题 整合相关者的技巧（巴顿将军演讲视频） 思索与行动 行为三：激励与鼓舞 承认别人贡献的基础 激励与鼓舞的原则（约翰科特教授教学视频） 制定清晰的激励标准 目标与反馈如何影响积极性 期望好的结果 注意他人的行为 使认可个人化 组织庆功 第五章：成功变革的八个步骤 企业变革曲线 对于变革的托德分析 成功变革步骤一：增强紧迫感 成功变革步骤二：组建领导团队（组建核心圈） 成功变革步骤三：设计愿景与战略（战略结构图） 成功变革步骤四：传播变革愿景（深度汇谈） 成功变革步骤五：授权行动（结构如何影响愿景） 成功变革步骤六：创造短期成效（建立信心） 成功变革步骤七：巩固成果并进一步变革（集小胜为大胜） 成功变革步骤八：将新方法融入到企业文化（视频案例：3M的文化驱动力） 案例：GE90年代的变革趋势图 总结成功变革的八个步骤 查看详情>>

Lesson 1：简 介 ( INTRODUCTION ) 现今社会环境的变化趋势 影响企业执行力常见错误 领导力的案例思索 领导行为与管理行为 新形势下的领导力需求 约翰科特博士的领导力观点 领导力的【影响力法则】 领导权力三角 从【服从】到【承诺】 领导者的自我评估 领导者的五种境界 五种境界下的领导者成长路径 境界一：职权领导力 领导者的职权行为趋势 慎用权力 领导力【过程法则】 单元小结 领导者踏上新境界的素质要求 最大行动计划 Lesson 2：认 可 ( PERMISSION ) 境界二：人际领导力 与人产生共鸣 领导力思考 产生共鸣的需求层次 人际关系评估 如何了解下属并与之产生共鸣 与人产生共鸣的其他因素 写出你的信念与信条 领导者的态度 态度与选择 态度的延伸——影响范围、关注范围 领导者的态度自我评估 与人产生共鸣的人际基础 产生共鸣的双赢判定 什么是正直 领导者的价值导向 领导者产生共鸣的基石 领导者的【根基法则】 产生共鸣的意义 单元小结 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 Lesson 3：产 出 ( PRODUCTION ) 境界三：产出领导力 领导者对产出的关注点 通过人际实现成果 关注产出的【帕拉图原则】 社会关系网络 帕拉图原则的运用 影响产出的人际品质思考 产出源自于激励 领导者对激励点的思考 激励实用工具【赞赏卡】 领导者明确愿景将创造【张力】 领导者运用愿景激励的【导航法则】 领导者愿景的四个层次 表达愿景的四种方式 领导者推广愿景的五项规则 激励与鼓舞 【升降机】的启示 建立高绩效的【五力】 【产出】领导者应关注的绩效模式 高绩效的【五力】说明 单元小结 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 Lesson 4：授能与真我 (PEOPLE DEVELOPMENT AND PERSONHOOD) 境界四：授能 对于授能的反思 授能的基本原则 授能五步装备：第一步【树立榜样】 树立榜样的【瓶盖法则】 职业生涯发展四阶段 树立榜样的职业发展调查 授能五步装备：第二步【我辅导】 辅导要诀 辅导之：能力评估 领导者辅导【优先顺序法则】 领导者对下属的培育授能策略 领导者如何培育下属 辅导下属的步骤 授能五步装备：第三步【我督导】 督导的【复制法则】五要素 督导的【复制法则】之教练简易法则 授能五步装备：第四步【你前进】 【授权法则】的基本要领 前进中的【授权步骤】 前进中的授权工具【631模型】 授能五步装备：第五步【以倍数增长】 五步装备模式运用的领导思考流程 领导者授能的【核心圆法则】 单元小结 【领导力法则】 领导者踏上新境界前的素质要求 境界五：真我领导力 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 【魅力领导II】技术修炼阶段： 课 程 名：《成为情境领导者》 课程出处：国际『行为学大师』保罗赫塞教授的认证课程《情境领导》 课程对象：中层管理干部（30－40人） 课程时间：2天（12小时） 课程特色： 1）课程为便于学员记忆，讲师结合国际最前沿的“图像记忆发”讲课程所有内容设计程几何图形，并依照图形的关联与逻辑性进行授课，实现了易掌握、易体会、易复习、易理解的学习效果。从以往的学习情况来看，效果很好，好评如潮； 2）课程中包含了一组由美国领导力研究中心开发，并延用了37年的国际著名领导能力连环诊断测试题。改组题总共有五个测试阶段，每个阶段配合学习的内容逐渐展开，加之讲师深入浅出的诊断分析，学员在学习及测评的引导下，寻找到后续改善的可能。五套连环测试题分别作用说明如下： A、《领导风格测试》，目的：帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格； B、《主导风格与员工适应性诊断》，目的：帮助学员了解自身领导风格的影响 C、《领导风格匹配效率诊断》，目的：帮助学员了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果 D、《领导者影响力类型测评》，目的：帮助学员了解自身影响团队员工的习惯导向，以及关注点 E、《领导者管理稳定度诊断》，目的：帮助学员了解自身在管理领导团队过程中的倾向性，以及团队成员心 态的稳定程度。 4）为配合培训的内容快速消化与吸收，培训中还安排了“情境领导沙盘”活动，以帮助学员在短时间内，将诊断与 学习到的内容，消化吸收，并固化。 5）丰富的教学视频，使得学员在学习过程中，以轻松的学习状态吸收新的理念与知识。 6）学员在授课过程中将获得一套精美教学资料，以便于配合课程的学习以及日后的温故知新。资料包括【标准 版教材】以及【领导力图谱】（讲课程中的关键图形以及课程内容的引申部分制作成精美的口袋书，培训费用以外另行购买） 《成为情境领导者》课程大纲 第一单元：领导的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育领导力 领导者与管理者的关注 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 领导权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力） 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） 影像案例分析 第二单元：领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第三单元：员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系（准备度图谱） 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第四单元：情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录象分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 第五单元：成为情境领导者 成为情境领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 情境领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 感谢卡 情境领导的感召他人 什么是理念 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 情境领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤 对授权的态度（五要、五不要） 查看详情>>